面对H公司的现状，我们咨询项目认为必须在项目进行的前夕进行一次头脑风暴，以获得大多数员工的倾心支持。否则即使完成先期的咨询文案，但进入后期的执行阶段也会半途夭折。在H公司董事长程飞的支持下，H公司所有的高层聚集在公司的会议上。程总提出了三个问题：一 H公司的前身母公司H机械厂曾经是当地最大的机械制造企业，而现状已经破产了。H公司公司如何不变革会不会重蹈H机械的覆辙？ 二 企业变革是会触动部分员工的利益，在个人利益与企业利益之间，我们将如何明智的选择？三 H公司在伴随着中国的改革开放的进展而成长壮大的，国家都在变，而企业又怎能独善其身？

  程总的这三个问题，在H公司员工中引起了极大的震动。参加的员工一致认为：企业的变革势在必行。同时部分员工也提出：企业变革也不能牺牲员工的利益为代价。尤其是老员工跟随着程总十多年，总不能老了，没用了就被抛弃了。

  反对变革的人对变革的宗旨在理解上出现了偏差。他们心中过多担心企业的变革将会革走他们的饭碗。于是我们开始宣导企业变革的真正含义。H公司的变革对在企业原基础上对经营管理机制进行升级和更新；并不是对原体制的完全否定。企业变革的核心理念是：以员工的发展来推动企业的发展，以企业的发展来提升员工的利益。变革绝不是牺牲员工利益为前提的，而是将员工的利益与企业利益紧紧捆绑在一起，达到双赢的局面。

  企业的发展远景的核心内容是将H公司打造成员工的心灵家园；企业新的组织架构通过对多个职能部分的兼并来建立一个高效，精干的管理机制；虽然会造成部分老员工离开管理岗位；但公司在保持薪资不变的前提下，让这些老员工在更适合的岗位上发挥才智。新的绩效考核机制改变了过去单纯以销量为单一考核模式，向360度全面考核过渡；虽然会触动部分老销售员的利益；但新型的考核机制更利于营业销售人员的成长。现在的市场与十年前已有天壤之别；抱着老黄历，采用老办法；销售饭你还能吃多久。

  通过我们对企业变革细致，明了的诠释；觉大多数员工对企业变革有了全新的了解。许多反对变革的员工在会场上明确表态：支持公司的变革；即使触动了自己的利益，也愿意为企业的发展作出牺牲。H公司老员工对公司的深厚感情和忠诚度让我们感动不已。

  头脑风暴之后，B企业员工对变革的认识和理解得到了统一。但我们心中清楚：大多数员工对企业究竟如何变，心中还充满着疑惑。因此我们咨询项目组认为：变革须按步骤进行；急于求成会恰得其反。经与B企业讨论研究后决定：变革过程分为“四步走”。

  第一步是明确发展的策略。2010年12月，B公司发布了“战略白皮书”(我们项目组将其称为“B公司战略导航”)，用文字形式明确地告诉供员工、客户，供应商等相关人，B公司未来的走向在哪里、营销模式是什么、营销渠道是怎样的、可行的未来目标是什么等战略问题。事实上，此白皮书是整个公司的卡位和方向。

  企业发展战略不能仅仅停留在企业高层管理的层面上，必须得到全体员工的充分理解和认可。因此B公司花了近一个月的时间里在员工中间反复灌输和宣导；对核心内容必须清晰明了。B公司的所有员工都必须集中讨论学习，并需进行考试通过。

  B公司的程总强调，“员工初期可能听不懂、不理解，但你不断说，会有更多的人懂，所以，与员工保持精神上的最大化一致是必要而且必须的，同时，要做的事情和说的话是一致的，两者相互印证，让员工看到这些，那么他们对这个企业的信心就有了”。

  第二步是对现有的产品线进行整合和梳理。对三大系列一百多个产品做系统分析；淘汰掉六十多市场需求量小，竞争力不强的老产品。并对筛选出的四十个产品做定位分类：一类属于利润产品，这类产品技术上的含金量好，竞争力强；在行业中处于领头羊。该类产品是企业的核心盈利产品。对这类产品企业须保持比较高的利润率，以技术服务为手段，不轻易减价。而类产品属于主销产品。这类产品占据公司70%的销售量。对该类产品的竞争策略是论值定价。按照每个客户不同的付款条件，品质要求，交货周期，以及服务等级等因素来确定相对应的价值；既保持产品价格的灵活度，又能使企业产品的价格有统一的核定标准。第三类产品属于夕阳产品。这类商品市场上尚有较大的需求，但技术上的含金量低，同质化的产品多。我们对这类产品的经营销售的策略是随行就市，以必竞争对象低5%的价格打压竞争对手。

  与此同时，我们确定了船舶和石化行业作为2011年拓展的重点；公司新品的研发围绕着这两大领域展开。石化行业对螺杆泵的防止腐烂的性能要求要，于是B公司重点开发不锈钢双螺杆泵和三螺杆泵。船舶行业对螺杆泵要求功力组，运转性能高；于是B公司确定了大型螺杆泵研发的新课题。针对行业特点和客户的真实需求研发产品，技术人员下到市场第一线与客户进行交流和沟通；迅速找准了新品研发的方向。有新市场的拓展奠定了坚实的基础。

  第三步组织架构的调整。调整的重点一是对公司职能部门进行瘦身。将原来十多个职能部门进行兼并后合成为市场部，营销中心，人事部，财务中心和生产中心五个部门。公司管理人员由原来的五十多人缩减了近一半。企业的工作重心转移到销售中来，强化市场营销部门的职能。同时重新规划市场部门的功能，将新产品的推广与品牌管理作为市场部门主要工作内容。通过对组织架构的调整使B公司的管理体制更简洁，管理线更明了，反应更快捷，各部门的职能更明确。

  第四步是调整管理架构和梳理业务流程。此前，B企业主要由全国六大办事处组成，总部负责一些支持性、事务性的工作，在管理架构和组织架构中，总部处于松散和模糊的状态。

  我们通过与各级销售管理的访谈与沟通，，在B公司的程总支出下通过内部提拔和集中整合，初步搭建了总部管理层团队。选拔出市场部经理，销售总经理，各办事处经理、产品经理等人，基本搭建起了销售、市场，客户技术上的支持，售后服务等业务平台。

  基本框架搭建起来后，中企动力又明确了各个岗位的职责，并随时依据业务变化进行适度调整。程总表示，“当时的情况下，先把团队搭建起来是最重要的，至于是否合适都不是主体问题。虽然管理团队能力参差不齐，但是基本管用，框架出来了再逐步调整和完善，先解决有没有，再解决好不好的问题”。

  2010年的变革拉开帷幕；三个月之后变革的效果逐步显露出来。新产品的推广，新市场的拓展初具成效。销量比去年同期增长了57.2%。尤为关键是企业员工重新焕发出新的激情，第二次创业的口号已逐步深入人心，员工增加了一份神圣的责任感。但B公司的变革之路仅仅迈出了第一步，未来的路更漫长，更艰辛。我们将持续关注B公司的变革历程。

  工业品实战营销理论首创者，工业品营销研究院高级咨询顾问。近二十年的企业营销管理经验，曾为数十家企业在发展的策略，组织架构，薪资体系，绩效考核，品牌管理等方面咨询服务。联系方式: ，电子邮件/i>

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